“斩杀巨人”：从1974的耐克，到2024的瑞幸

瑞幸咖啡建厂给中国上游产业带释放了一个变革信号。

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作者｜敬之

编辑｜大刀

视觉来源｜网络

历史总是押着相同的韵脚。

1973年，跑鞋界面临着一个非常棘手的难题——供需失衡，突然间，全世界好像都开始急需跑鞋。

意识到不解决供应链问题，就拉不动销量的菲尔·奈特（耐克品牌的传奇领袖）急需一个“未来计划”，以突破他们所面临年度增长的瓶颈。之后，为解决公司供应链问题，他去看过日本、中国台湾和波多黎各等地的工厂，最终在1974年敲定了他们在埃克塞特的“秘密工厂”。

当时的美国充斥着诸如阿迪达斯、彪马这样的德国跑鞋品牌，而菲儿.奈特所创立的“耐克”还只是叫“蓝带体育”，做着为日本跑鞋品牌“鬼冢虎”的代理生意，也成为了当时“鬼冢虎”在美国最大的经销商代理。

但是，因为当时最为畅销的 Cortez（阿甘鞋的前身）跑鞋的归属权问题，1972年成立的耐克与“鬼冢虎”对簿公堂，结局是耐克获得了40万美元的赔偿。而菲儿·奈特把这次与“鬼冢虎”的对决，称之为“斩杀巨人”。

每个行业都会屹立着一个巨人，当时跑鞋界的“鬼冢虎”之于“耐克”，以及如今50年过去后，咖啡赛道中的星巴克之于瑞幸咖啡。

如今，成立6年的瑞幸咖啡在中国门店数和营收上，已经超越了在华25年的星巴克中国。

瑞幸咖啡2023年第四季度和全季度财报数据显示，2023年总净收入为249.03亿元人民币（约合34.5亿美元），同比增长87.3%，在年销售规模上首次超过了星巴克中国（31.6亿美元）；截至2023年末，瑞幸咖啡国内门店数量达16218家，其中自营门店10598家，联营门店5620家，远超星巴克中国的7000家。

咖啡和跑鞋，看似八竿子打不着的两个赛道，却都有着共同的“商业经”。

lululemon创始人奇普·威尔逊曾在《The Story of lululemon》自传中写到，耐克的成功源于运动是一门好生意，因为运动能让人有生化反应的感觉，lululemon的兴起源自瑜伽是一门好生意，因为工业化时代的人需要有一个更健康的身体。

供应链范式认为，咖啡是门好生意，因为高密度工作和巨量化信息时代下的人，需要更持久战的精神状态。

World Coffee Portal（世界咖啡门户）去年12月发布报告指出，整个东亚大约有12万家咖啡店，中国占了40%以上达5万家。过去一年增长58%后，其中瑞幸咖啡和库迪咖啡合计净增逾11000家新店，中国成为全球拥有品牌咖啡店最多的国家，超过了美国。

当前的中国咖啡市场，也将面临菲尔·奈特同样的供需平衡问题，似乎越来越多的人需要咖啡。

本文将以“供应链”为核心围绕以下三个问题而展开：

瑞幸和耐克的商业共性是什么？中国的制造业正在发生哪些变化？企业该如何把供应链转化为新质生产力？

耐克和瑞幸

对消费人群定位，有着跨时代的相同

“我们正在与千篇一律、无聊乏味做斗争。我们卖的不仅仅是一种产品，更是一种理念、一种精神。”菲尔·奈特脑海中的耐克是想展现一种休闲态度。这与瑞幸咖啡想深层次表达的品质美好生活如出一辙，都不仅仅局限于物理产品，而是人的精神需求。

人群需求认知与定位的深浅，也决定着企业究竟能飞多高、走多远。

运动赛道中，需要跑鞋的人群无非三类：

一是顶级运动员，他们需要更专业且能帮助他们赢得比赛的跑鞋；二是专业的爱好者，他们对运动饱含热忱，使用频率高且不需要特别专业的跑鞋；三是偶尔运动的大众，奇普·威尔逊曾开玩笑地说，这类就是那些车顶上放着滑雪板，但长年不拿下来滑一两次的人。

耐克和lululemon锚定的人群正是第二类，这类有着更广的受众群体、更低的生产成本和更大的规模效益。咖啡赛道的瑞幸，亦遵循这样的逻辑。商业的起点从需求腾飞，耐克和瑞幸咖啡对消费人群的定位，有着跨时代的相同。

与星巴克所打造的顶级咖啡人群不同的是，瑞幸咖啡瞄准了咖啡爱好者，且用9.9元/杯的品牌营销策略在打开偶尔喝咖啡的大众，走下沉市场。但对于9.9元的瑞幸咖啡，业内对此褒贬不一。

供应链范式认为，要在品牌战略营销的维度理解这次行为，而不是产品维度，因为咖啡与跑鞋不同的是，消费者只要慢慢喝上了咖啡，“成瘾性的法则之力”就会让他们续杯，而运动则需要更长的时间周期来培养消费者跑步的习惯。

有意思的是，大多数消费者将“运动”的需求，潜移默化地转换成了“穿搭”，耐克也因此走进了年轻人的时尚圈，而不仅仅局限于跑道和篮球场上。

曾经，瑞幸咖啡的“酱香拿铁”这种奇怪的产品，成了人们议论的话题，而咖啡也早已打破了它原本的边界，诸如奶咖、生椰、酱香和果茶之类的饮品，正不断挑起需要更多新鲜感刺激的消费者味蕾。

在消费端，渗透率低，人均年饮用咖啡量11.3杯，与全球均值91杯相差超过8倍，排名前十的国家中，每人年饮用量超过365杯，即每人每天超过1杯。从现制咖啡门店的增长趋势来看，尽管市场主要集中在一二线城市，但下沉市场在2022年的增速已经非常显著，同比增长接近20.0%。

消费需求的爆发，对企业供应链管理提出了更高的要求。

耐克的供应链管理已经是很多企业学习的案例，除了耐克自己口中的“超级公路”外，尤其是逆向物流管理更符合当下低碳时局的趋势。而遍布全球的供应链团队为耐克提供了响应速度、服务和精准度的保障。每年耐克的供应链专家负责确保近 10 亿件鞋类、服装和运动设备在对的时间到达对的地点。

1974年菲尔·奈特对供应链的重视觉醒，为耐克长期发展打下了根基。瑞幸咖啡自然也意识到：2024年之后要打胜仗，必须要赢在供应链。

食品级的供应链都讲究材料源头，瑞幸咖啡把工厂设在了“中国咖啡第一村”的云南保山。从精品咖啡豆的种植和产量，到咖啡豆的去壳取豆、烘焙催香和研磨冲泡，保山有着比其他地区更理想的生产环境。

但中国咖啡的生产端，在产业细分环节的利润结构上，上游种植业同质化较高，利润占比低，仅占全产业链利润的 1%左右；中游的处理厂、烘焙厂的利润约占 6%，而下游的品牌附加值最高，利润占整个产业链的 93%，核心在于集中度较高，大品牌存在较高溢价。

而像这样的产业结构，中国各行各业还有很多。在直播销售渠道的催化下，中国传统的产业带格局也正在悄无声音地发生变革，并走向消费前端。

供应链创新

企业的“新质生产力”

今年，现代化产业体系和新质生产力被写入政府工作报告，并被列在了2024年十大工作任务的首位。这释放出鲜明信号：中国对加快推进现代化产业体系建设、促进工业平稳运行的重视和迫切感。

同时，政府工作报告也提出“加快推进新型工业化，提高全要素生产率”。供应链作为工业产业关键的基础设施，是推进新型工业化的重要一环。

新质生产力的本质是技术创新，而供应链的数智化创新，也将成为企业的“新质生产力”。

当咖啡茶饮品牌纷纷投资建厂，逐渐完成了自己在产能方面的布局之后，它们开始将精力投入到更大规模的数字化改造上。

去年8月中旬落地的星巴克中国创新科技中心，也正是解决顾客体验、咖啡、伙伴、生产效率等方面的问题。为了实现这一解决方案，星巴克预计在3年内投资约15亿元人民币。

星巴克中国创新科技中心通过数据与顾客洞察的提升，让产品与体验创新流程更能追赶多元且动态变化的消费需求。同时，也能提升星巴克中国门店运营和供应链等方面的效率。

此外，诸如奔走在IPO路上的蜜雪冰城，计划将2.7亿元用于数字化构架项目建设的总投资；Tims天好中国在拿到腾讯数亿级别投资后，也在完善他们的加盟商管理体系和数字化供应链体系，以突破上海区域市场，加速门店扩张的战略。

具体而言，企业又该如何将供应链化为新质生产力？供应链范式将以瑞幸咖啡为例，为行业提供一个参考：

· 采购上，采购环节在瑞幸咖啡的供应链中担任着“头号先生”的作用，为了确保产品质量和供应稳定，瑞幸咖啡与多家国内外优质供应商建立了长期合作关系。通过建立完善的监控系统来跟踪原材料来源，进而保证整个采购的透明度和可追溯性。

· 生产上，瑞幸咖啡以全产线自动化为目标，配置了全套进口设备，并按照生豆产地、风味需求定制烘焙曲线，同时考虑咖啡机参数设置、安装检测和调试维护等环节，对咖啡豆的萃取进行测试实验。在此基础上，瑞幸咖啡把所有咖啡机实现物联网化，总部能实时了解设备状态，最大量降低设备对出品的影响。

瑞幸咖啡高级副总裁、产品线负责人周伟明曾表示：“他们不相信碰巧，更相信数据。”曾日销破亿的酱香拿铁，正是在一套以数据为基础的数字化产品研发体系中诞生。

· 配送上，“自建物流网络”＋“第三方物流合作”的形式，让瑞幸咖啡提高配送效率并减少成本。通过使用智能化物流系统和大数据分析技术，瑞幸咖啡能够实现快速、准确地配送，并降低运输成本。此外，在配送过程中还注重冷链管理，以确保产品在运输过程中的新鲜度。

· 销售网络上，瑞幸咖啡在销售上，以线上APP/小程序/外卖平台和线下门店的数字化，驱动“人货场协同”。从数字化选址、门店自动化线上管理、自动化生产以及人才培训体系，建立系统化、标准化、简单化的门店质量管理运营体系。

此外，瑞幸咖啡的智能供应链管理系统集成了智能仓储管理和订单管理功能，使其能够准确预测需求并管理库存。

在瑞幸咖啡产品高速推新、2024年两万店扩张的背景下，为充分满足供应链横向一体化运作要求，实现从产品、采购、门店订货到仓储配送的业务串联及协同决策，构建数据可视化，能实时分析每家商店的销售状况，并通过瑞幸租赁的仓库自动下单以进行补货。

同时，瑞幸还能够实时跟踪每个租赁仓库的库存水平，并从货物进入仓库的那一刻起监控和管理仓库运营，直到将其发送并交付给瑞幸的商店，实现供应链整体价值的最大化运用。

产业变革

抢占全球上游的红利

商业竞争本质并不是“零和博弈”，但处处存在着“零和博弈”。

近些年，在小红书的笔记和抖音卖货的直播中，那些中腰部以下的博主通常会给账号打上“某某大厂的源头工厂”，例如，良品铺子的源头工厂，同样的生产线却有着更低的售卖价格；亚朵星球的生产线，一样的质感却有着更便宜的标价；江苏叠石桥家纺城拿货，靠近产业源头，更具性价比；等等。

财力资源雄厚一点的就会建立自己的品牌，诸如东方甄选和小杨臻选等。

本质上，这群人把触手伸向供应链，做的仍是中间商的生意。好处是，在当前的国际市场竞争之下，正是因为这些群体的出现，中国供应链的产能内需才能得以扩大。反向来看，当直播卖货的售卖渠道变得看似非常简单时，拥有供应链的上游企业则打着“砍掉品牌溢价”和“产地直销”等标签，正不断释放工厂的产能。

除了内需消耗，产业带出海，也正在打开一条有自主权的全球化新通道。海关初步测算显示，2023年前三季度，我国跨境电商出口1.3万亿元，增长17.7%，为整个行业带来活力和结构的优化。诸如永康的五金、安吉的椅子、南通的家纺、佛山的家具、许昌的假发、石狮的服饰……分布在全国各地的上百条优质特色产业带，是我国外贸出口的重要支撑。

《2024中国制造业发展趋势报告》指出，新质生产力成制造业发展方向，“新三样”火爆全球，将取代“老三样”成为外贸新增长点；而数字化也将重塑中国制造，引领企业乃至全产业链迈向更高效、更智能的未来。

无论是国内，还是国外，“赢在供应链”也是瑞幸咖啡的主旋律。2021年，瑞幸首个全自动化智慧型烘焙基地在福建正式投产，实现全自动化生产，年产能达1.5万吨。2022年，瑞幸的第二个咖啡烘焙工厂签约落户江苏昆山，预计年产能可达3万吨。

深入咖啡豆优质产地，瑞幸咖啡的“全球寻豆计划”也于去年开启。2022年下半年，瑞幸咖啡就表示要在未来三年采购总量约4.5万吨的巴西豆。此外，瑞幸咖啡还从中国云南、危地马拉、埃塞俄比亚、巴拿马和哥伦比亚等地著名种植园采购优质咖啡豆，持续扩大高品质生豆采购规模，以保证咖啡豆的稳定供应。

除了下沉市场的破局，瑞幸咖啡的“野心”也跟随着全球化的趋势投射至国际市场，今年1月底，瑞幸咖啡就曾表示，减少的4亿元美元注册资本主要用以满足瑞幸咖啡资金出境需求。未来将用于供应链能力建设及海外市场拓展等方面，进一步构建瑞幸咖啡全球高品质供应链，推动国际化进程。

今年3月，瑞幸咖啡在云南保山建成首个鲜果处理加工厂，并在云南建立了高标准的咖啡鲜果采购体系，实现更为标准化、精细化的咖啡生豆处理流程，该项目计划总投资6000万资金，年处理鲜果量可达5000吨，辐射周边150多公里，覆盖2万多家农户。

业内人士认为，瑞幸咖啡建厂给中国上游产业带释放了一个变革信号。

但是在今年两会期间，政府就已经明确提出，在波云诡谲的国际市场中，我国要将核心技术、关键环节、重要战略资源等牢牢掌握在自己手中，防止关键时刻“卡脖子”，企业要积极推动产业链供应链优化升级。

事实证明，时代更迭下，上游产业带的红利正在外溢。

无论是1974的耐克，还是2024的瑞幸，都应该牢记梭罗在《瓦尔登湖》中说的，新的时代抛弃前一代的业绩，仿若它们是些搁浅的船只。而中国产业带的结构，也在一家家企业的创新中骤变。【供应链范式】

图片来源：

Nike官网

参考资料：

1.《鞋狗》，菲尔·奈特

2.《The Story of lululemon》，奇普·威尔逊

3.《打造茶饮咖啡爆款，全靠数据推算》，界面新闻

4.《2024中国制造业发展趋势报告》，广东省制造业协会&探迹科技

5.《两会经济策｜工业产业代表委员围炉！答好新质生产力的供应链考卷》，新京报

6.《瑞幸咖啡门店破万，供应链体系有何不同？》，供应链星球

7.《顶流瑞幸，让云南咖啡走向世界》，正和岛